Jochen Wolf, warum ist Corporate Innovation Building so unglaublich schwer?

11. Februar, 2021 | Hoa Le

Jochen, kannst Du uns kurz sagen, was du gemacht hast, was euer Ansatz beim Startup Building war? Accelerator, Incubator oder eher eine Innovation Unit mit internen Mitarbeitern?

Jochen Wolf: Beim Innogy Innovation Hub – mittlerweile gehört es als Future Energy Ventures zum e.on Konzern – haben wir versucht, sowohl interne als auch externe Gründer auf eine Plattform zu bringen, um sie ihre eigenen Ideen relativ frei ausgründen zu lassen. Meine Aufgabe war es, diese Ausgründungen zu begleiten und zu bewerten: Macht die Idee Sinn? Wie könnte eine Finanzierung hier aussehen?

Jochen Wolf war COO von eating.de und ehemals Investment Director sowie Managing Director im Bereich Venture Capital und Company Building beim innogy Innovation Hub.

Wenn man sich die deutsche Startup-Landschaft ansieht, gibt es nur wenig richtig erfolgreiche Startups, die aus großen Unternehmen hervorgegangen sind. Warum sind das besonders hier in Deutschland so wenige, obwohl es massive Aktivitäten bei Konzernen gibt, die das Thema treiben, um Innovationen hervorzubringen?

Jochen: Das Problem sind oft weniger die Ventures an sich, sondern die fehlende Bereitschaft der Konzerne, ein Vorhaben über einen längeren Zeitraum zu finanzieren. In Konzernen ist man oft abhängig von der Tagespolitik. Häufig fehlt die Geduld, eine Idee wirklich bis zum Ende umzusetzen.

Das Mindset ist ein weiterer Grund: sich bei der Anteilsverteilung auf die Startup-Welt einzulassen und nicht die Mehrheit zu behalten erfordert Mut.

Es muss wahnsinnig viel klappen, damit alles funktioniert. Das ist nicht einfach.

Ein Startup benötigt 5 – 10 Jahre, bis man den vollen Erfolg sehen kann. Kaum ein klassisches deutsches Unternehmen hat die Geduld, ein Vorhaben so lange Zeit durchgehend zu finanzieren.

Was führt Startups, die in Corporates gegründet wurden zum Erfolg? Gibt es ein Erfolgsrezept?

Jochen: Ich sehe drei Punkte. 

Erstens: Eine klare Erwartungshaltung – Was ist das Ziel? Können wir eine Minderheitsbeteiligung eingehen, das Venture an der langen Leine lassen und uns für externe Investoren öffnen oder müssen wir alles kontrollieren? 

Zweitens: Ein exzellentes Gründerteam natürlich. 

Drittens: Überlegen, was das strategische Ziel ist. Ist es erforderlich das Projekt komplett zu kontrollieren und damit auch selbst zu finanzieren oder ist man bereit, Kontrolle abzugeben und auch externe Investoren an der Finanzierung zu beteiligen.

Irgendwie schafft aber kaum ein deutsches Unternehmen, die Innovationen dann wirklich in einer Form umzusetzen, so dass die jetzt wirklich eine große Markt-Relevanz erreichen. Ist das tatsächlich so und wenn ja, woran liegt das?

Jochen: Ein paar positive Beispiele gibt es schon. Allerdings benötigt ein Startup 5 – 10 Jahre, bis man den vollen Erfolg sehen kann. Kaum ein klassisches deutsches Unternehmen hat den Mut und die Geduld, ein Vorhaben so lange Zeit durchgehend zu finanzieren.

Viele Projekte werden schon frühzeitig gestoppt – im Konzernumfeld auch oft Projekte, in die schon viel Geld investiert wurde und die schon Traktion zeigen. Teilweise lohnt es sich für Vorstände nicht, Vorhaben zu pushen, deren Erfolg erst nach ihrem Ruhestand eintreten können.

Allein das verunmöglicht ja schon eine echte Strategie einer startup-getriebenen digitalen Neuentwicklung. 

Jochen: Ja, ganz klar, das ist das Thema. Startups werfen erst Gewinn ab, wenn sie extrem skaliert sind und sie binden auf dem Wachstumsweg sehr viele Ressourcen.

Man muss immer wieder aggressiv investieren. Diese Aggressivität findet sich im Konzernumfeld oft nicht. Außerdem besteht selten der Wille, externe Kapitalgeber einzubinden. Dann sagt man häufig: „Okay gut, wir beenden das lieber, bevor wir mit ungewissem Ausgang noch mehr Geld investieren.“

Warum Corporate Innovation Building so ein Höllenjob ist und was man besser machen kann.

The Myth of Corporate Innovation (Pierre Gaubil)

5 Reasons Corporate-Startups Fail (Th. de Jong)

The Myth Of The Innovation Lab (Tendayi Viki)

Why Corporate Incubators Fail (David E. Weekly)

How Corporate Innovation Labs End Up Preventing Innovation (Jared M. Spool)

Aber früher war das doch anders, da kamen auch fundamentale Innovationen aus großen Konzernen. Nokia hat von Gummistiefel auf Mobiltelefone umgesattelt, Mannesmann von Röhren auf Mobilnetz. Siemens hat Chips hergestellt etc.

Jochen: In der Vergangenheit gab es häufig keine Alternative. Das große Kapital hatten in der Regel nur die großen Konzerne. Jetzt wird unglaublich viel in Startups investiert und diese können erheblich schneller agieren.

Ich glaube schon, dass es für Konzerne noch die Möglichkeit gibt, innovativ zu sein. In vielen Industriebereichen gibt es weiterhin hohe Eintrittshürden. Aktuell viel besprochene Bereiche sind zum Beispiel die Pharmaforschung oder die Medizintechnik und auch im Automobilbereich oder in der Luftfahrt ist noch viel Spielraum.

Die erste Welle ist durch. Es wird aber eine zweite und dritte Welle geben. Allein deswegen, weil es für viele Konzerne alternativlos ist.

Siehst du den Trend zu Corporate Venture Building und Inkubatoren, Innovation Units schon abflachen?

Jochen: Die erste Welle ist durch.

Es wird aber eine zweite und dritte Welle geben. Allein deswegen, weil es für viele Konzerne alternativlos ist. Bei vielen muss einfach was passieren. Es ist schwierig das eigene Schiff im Kerngeschäft zu drehen. Das ist in einem externen Umfeld leichter möglich. Wahrscheinlich wird es ganz anders aussehen als heute. Es wird deutlich zahlengetriebener sein und der Erfolgsdruck wird stärker auf den Einheiten liegen und alles wird deutlich strategiegetriebener sein.

Im Moment wird noch viel ausprobiert. In der zweiten Welle wird man wissen, was funktioniert, was nicht funktioniert und man wird aus den Fehlern lernen.

Es gibt große Unternehmen, denen es gelingt, systematisch zu innovieren und neue Geschäftsfelder zu besetzen. Wieso schaffen das Apple, Amazon und Co. besser als die deutschen Konzerne.

Jochen: Ich glaube, dass es Technologie-Konzernen grundsätzlich deutlich leichter fällt, innovativ zu sein als traditionellen Konzernen. Wenn sich beispielsweise das Kerngeschäft seit 60 Jahren kaum geändert hat, dann sind die Strukturen oft festgefahren und ein Umdenken ist schwierig.

Amerikanische Technologiekonzerne fallen häufig durch aggressivere und riskantere Geschäftsmodelle auf. Es ist dort vom Mindset leichter, solche groben Investitionen zu stemmen.

Für große Zukunftsinvestitionen benötigt man das Vertrauen der Anleger. Dies ist aber ohne Track-Record meist schwer zu gewinnen.

Und zum Abschluss: Was ist dein schönstes Erlebnis im Venture Building Bereich?

Jochen: Es ist unglaublich schön zu sehen, dass Personen aus einem Corporate-Umfeld, die das Risiko eingehen, ein Startup zu gründen, sich in dem Prozess komplett ändern und zu eigenständigen Unternehmern werden.

Das Interview wurde als Videokonferenz durchgeführt.

Dieses Interview führten Maximilian Vogel und Hoa Le.

Hier eine Auswahl von Startup-Programmen großer Unternehmen in Deutschland. Diese Liste beinhaltet Accelerators, Inkubatoren, Hubs & Labs.

10x Innovation, Melitta
Airbus BizLab Accelerator, Airbus
Allianz X, Allianz
APX, Axel Springer & Porsche
Audi Denkwerkstatt, Audi
Bayer HealthCare CoLaborator, Bayer
Cisco Innovation Center open Berlin, Cisco
comdirect Start-up Garage, comdirect
Data Space by SAP, SAP
DB StartupXpress – Home DB Mindbox, Deutsche Bahn
Die Gläserne Manufaktur, Volkswagen
Eon Innovation, E.on
G4A, Bayer
Grow, Bosch
Haspa Next, Haspa
Healthcare Hub Berlin, Pfizer
Ideation:Hub Volkswagen Group, Volkswagen
Innogy Innovation Hub, E.on
Lufthansa Innovation Hub, Lufthansa
Merck Accelerator, Merck
MHPLap, MHP
Microsoft für Startups, Microsoft
Next 48, Siemens
PWC, PWC
Sparkassen Innovation Hub, Sparkasse
Telekom Innovation Laboratories, Telekom
Thyssenkrupp garage, Thyssen Krupp
Vodafone Uplift, Vodafone
Volkswagen Data:Lab, Volkswagen
Xcel, Metro